浙江大学后勤集团   刘亚军   楼茂芬  孙谷珍

    高校后勤社会化改革已走过了几个年头，很多高校从后勤实体的成立至今，按照现代企业制度模式来规范运作，实现了从行政事业性后勤到现代企业模式的跨跃，也不乏优秀的管理经验，取得了很大的发展。但是从总的来说还是参差不齐，有的甚至还停留在低层次的半企业半事业形式阶段，组织结构不尽科学、对外拓展和创新力度不够、内部分配制度及激励机制不尽合理等，已严重制约了后勤实体的进一步发展，尤其是内部分配制度及激励机制的不尽合理，未能充分发挥其应有的激励作用，是阻碍高校后勤实体进一步发展的关键。

     高校后勤实体内部分配制度及激励机制的现状
    1、由于历史原因，高校后勤实体的很多员工是从学校有关行政部门分流出来的，或是学校征用土地而进入后勤的员工。后勤实体人员多、年龄大、技术素质不高，造成后勤实体负担沉重，而且这部分人因历史原因，不可能也很难分流，离开后勤实体，过多的人员负担又使后勤实体无法引进更多优秀人才，同时总体效益不高，难以吸引和留住优秀人才。
    2、工资总额控制，难以起到激励作用，也不利于充分调动后勤员工的积极
性和创造性。高校后勤社会化改革的时间不长，甚至还有很多高校的后勤还停留在学校办后勤阶段，就算已经实行企业化运作，也有很大一部分还保留着事业单位的烙印，在分配上过于求稳，实行工资总额控制，打击了后勤实体不断寻求发展的积极性。
    3、 平均主义形式较重，难以体现多劳多得。在后勤实体内部分配上，由于
从学校行政部门分离出来的后勤实体，普遍存在事业单位的特性，既考虑到历史因素，又考虑员工的承受能力，对员工收入实行平衡政策，即使有部分学校后勤实体内部适当拉开了收入差距，但仍就存在着“大锅饭”形式。
    4、后勤实体各级人员安于现状，缺乏开拓和创新动力。分配制度上的平均主义，做多做少一个样，做好做坏一个样，对员工缺乏应有的激励作用，致使后勤实体各级人员安于现状，缺乏开拓和创新精神，阻碍高校后勤改革的发展。
        

    企业内部分配制度改革应引入激励机制
    针对上述存在的问题，企业在制定内部分配制度时，应对各类人员分别情况，引入激励机制，调动各类人员的工作积极性和创新动力。
    1、 高级管理层的分配制度及激励机制
    企业高级管理人员是企业的核心力量，是企业的决策者，一个企业能否很好的发展，很大程度上在于管理层的决策能力和创新、发展的动力。而动力来源于高级管理人员的成就感和经济驱使力，成就感对于每个高级管理人员都有，主要区别在经济驱使力，这就要求企业制定合理的分配政策来激励领导层。目前大部分企业领导层个人收入与企业经营好坏关系不是很密切，而只与企业员工的平均收入有关系，难以调动企业领导层的积极性和创造性。只有将企业领导层的经济收入与企业的发展捆绑在一起，才是领导层分配制度和激励机制的最佳选择，才能保证资产的保值增值，才能保证企业的快速发展和不断创新。
    2、 管理人员的内部分配制度及激励机制
    管理人员是企业的中坚力量，文化层次高，技术能力强，在制定管理人员的内部分配制度和激励机制时一定要考虑管理人员的特殊性。企业间的竞争归根结底是人才的竞争，是管理水平的竞争，所以在制定管理人员内部分配制度时，首先与其管理工作的好坏挂钩，优质优薪；其次要与其创造的社会效益、经济效益紧密结合起来，对创造效益较好的人员应增加奖励或者提高工资，相反对完成管理成效较差人员给予扣减，以充分调动他们提高管理水平的积极性。企业管理人员的工资可分两部分，一是底薪，相对稳定；二是效益奖励，比率可以相对较大，以提高奖励力度，增强激励机制。
    3、 普通员工的内部分配制度及激励机制
    普通员工在企业中占相当大的比率，发挥着较为重要的作用，但他们在工作中的主动性相对较差，所以要引入竞争机制，实行竞争上岗，使员工时刻有危机意识和竞争意识，工作表现好且能力强的可以一人多岗，而表现差的实行待岗，要使员工变被动为主动。在制定内部分配制度时，既要保障基本生活又要更好地起到激励作用。工资结构分两部分，一是底薪，保障普通员工基本生活需要，让他们有一种安全感；二是效益奖，实行计量或计件工资制，按岗位责任、工作量、质量来考核，体现多劳多得原则。
    

    高校后勤实体的薪酬模式及激励机制
    通常来讲薪酬模式主要有下列几种形式：岗位薪酬模式、绩效薪酬模式、技能薪酬模式、生产要素分配模式、年功薪酬模式、市场薪酬模式。对高校后勤实体来说实行以“岗位绩效工资为主，多种形式并存”的分配模式比较适宜，但对一个高校后勤实体来说，薪酬模式也不宜太多，那样会增加实际操作难度。
    1、介绍一种高校后勤实体的薪酬结构
    岗位绩效工资结构如下：岗位绩效工资=岗位等级工资+绩效工资。
    岗位等级工资主要考虑员工所在岗位以及其实际工作年限两方面，在考虑岗位时对不同岗位可以分为几个档次，总经理、副总经理、部门经理、部门副经理、班组长、一般员工归入相应档内，每一档内还可以分为几个级别，表现好的员工可以靠较高级岗位工资，而表现较差的靠较低级岗位工资，具体要根据考核结果来定。在工作年限方面主要是考虑原有老员工，他们在各自的工作岗位上已辛勤工作了很多年，因此在首次定级时应适当予以考虑，实行岗位绩效工资后，要逐步淡化年功工资概念。岗位等级工资应该是能上能下，而不是只上不下，这样更能充分调动员工工作积极性。
    绩效工资也与岗位等级工资一样可以分几档几级，每档每级分别计算确定一个系数，以系数1作为基准系数确定一个基准绩效工资，每一级别的绩效工资就是相应系数乘基准绩效工资，比如基准值为300元，员工的绩效系数是2，则其绩效工资为600元。对从事生产性工作的员工，可以实行以工作量、工作质量来计算绩效工资，上不封顶，下不保底。
    平均绩效工资占平均薪酬比率以40％左右较为合适，具体到不同岗位可以区别对待，对工作成绩突出的员工岗位绩效工资可以大于岗位等级工资，作为弥补，也可以进行单项和特殊贡献奖励。由于岗位等级工资是“以岗定薪”的工资形式，所以对技术职称等不作为调整岗位工资的依据。
    2、 高校后勤高级管理人员岗位绩效工资模式及如何体现激励作用
    高级管理人员是后勤实体经营活动的决策者，后勤实体经营成果的好坏与其有密不可分的关系，所以高级管理人员的岗位等级按照其工作情况确定相应档次，而绩效工资必须与企业经济效益捆绑在一起，绩效工资可以是员工平均数的3-5倍，超额完成目标任务，可以另外按一定比率实行超额奖励，完不成年度目标任务或有责任事故发生等，年末按比率扣发高级管理人员的岗位绩效工资，从而激发高级管理人员的工作积极性和创造性。
    3、 高校后勤管理人员岗位绩效工资模式及如何体现激励作用
    管理人员中的部门经理是后勤实体决策活动的贯彻层，直接影响企业政策的执行效果，在后勤实体经营活动中具有相当重要的作用。管理者应对部门经理制定管理目标，每年进行考核，确定其相应岗位绩效工资的系数，绩效工资可以是员工平均数的2-3.5倍。根据考核结果，合格者且完成管理目标任务或是超额完成，在按规定发放岗位绩效工资的基础上，再根据创造收益情况按比率给予奖励，表现突出的调高岗位绩效系数；完不成目标任务，应按比率扣岗位绩效工资，并调低岗位绩效工资系数。
    4、 高校后勤普通员工的岗位绩效工资模式及如何体现激励作用
    普通员工人员较多，工作性质多样，岗位等级工资应根据员工工作表现、工作性质、考核结果来确定其同一级内的档次，每一岗位（工种）要区别对待，而绩效工资对生产性员工来说，以实际工作量来计算绩效工资，上不封顶，下不保底，体现多劳多得原则；对管理性岗位（工种）以考核结果来确定绩效工资系数。
    5、 高校后勤要重视对管理目标和绩效的考核
    要使分配制度发挥应有的激励作用关键还在于对管理目标和绩效的考核，考核是衡量员工工作好坏的重要环节，是有效实施岗位绩效工资的前提条件。在考核中首先要制定一个合理的因岗而异的管理目标。后勤实体的高级管理人员的管理目标从总体发展思路、资产保值增值率、净资产收益率、利润、管理要求、员工收入等方面来制定；部门经理要从管理要求、目标产值、利润、生产要求等方面来制定；普通员工则从生产要达到的标准、质量、服务及工作态度、安全操作规程、工作量、节约成本费用等方面来制定。后勤实体要成立一个由相关部门人员组成的考核小组，按照管理目标要求，做好年度考核工作，同时还要不定期进行检查，加强监控力度，及时解决工作中存在的问题。
    6、 进一步加大高校后勤用工制度改革的力度
    后勤实体应改革用工制度，实行竞争上岗，积极推行全员劳动合同制，注重人力资源开发，充分调动后勤员工的积极性和创造性，使分配制度真正起到激励作用。