如何认识当前高校后勤社会化改革形势

发布者:皮光纯发布时间:2007-03-22浏览次数:4365

 

淮阴师范学院  皮光纯

    一、高校后勤社会化改革总体形势“扫描”
    1、中国特色的新型高校后勤保障体系蓝图清晰可见。“市场提供服务,学校自主选择,政府宏观调控,行业自律管理,职能部门监管”的宏观设计获得政府、高校、后勤三大利益主体广泛认同。关于建立新型高校后勤保障体系的基础理论、过程途径、政策法规、监控机制、管理成本与效益、整体托管与委托监理以及发达国家的启示与借鉴等等,都要进行深入研究与实践操作层面的深度设计,有望“十一五”期间完成全部设计任务。
    2、高校后勤服务的“市场机制”逐步形成。高校后勤市场逐步开放,正在融入社会大市场,学校普遍通过市场竞争选择服务企业,政府出台政策文件进行宏观调控,黑龙江、天津、重庆、四川等省市高校后勤行业协会相继建立,配备专职人员履行行业自律与内部管理职能,工商、税务、质监、物价、食品卫生等政府职能部门介入校内市场,履行相应的行业监管职能,所有这些都表明高校后勤服务的“市场机制”正在形成。
    3、高校后勤社会化改革的进程差异在扩大。地方政府的主导作用、高校领导的主体作用、社区服务业生产力水平、后勤实体的市场竞争力与综合实力共同决定后勤社会化进程。一些高校积极进取,创造了适合各自校情的成功模式和改革经验;也有一些高校在等待观望,停滞不前;还有一些高校出现了改革倒退,回到了多年前的改革起点。
    4、高校后勤实体进入分化组合的春秋战国时代。后勤实体因为主、客观条件差异很大,生存质量与发展前途大不相同,形成“强者愈强,弱者愈弱”的局面。有的后勤实体充分发挥主观能动性,积极参与改革,抓住学校连年扩招市场扩大的机遇,与学校同步发展,迅速成长壮大;有的后勤实体成为完全被动的改革对象,不断丧失阵地,生存空间越来越小,校内地位不断下降。
    少数后勤实体已经“做大做强”,前途光明,后勤员工继续享受计划经济好处,也品尝了市场经济甜头;多数后勤实体“剥而不离”,名不符实,勉强维持生存;有的后勤实体正在走向萎缩消亡,员工士气低落,对前途悲观失望,既吃着计划经济的苦头(强化监督控制),也吃着市场经济的苦头(市场竞争压力)。
    5、政府长时间没有出台指导后勤改革的红头文件,国家领导人多年没有出席后勤改革大会,倍受关注,需要进行正确解读。高校后勤社会化改革的显著特点是政府主导型改革,当改革遇到难点和疑点时,等待政策文件,等待上级指示精神,成为普遍现象,进一步深化改革缺少内在动力和外在压力。后勤改革政策明显滞后于改革实践,这既给积极改革者留下了巨大的探索空间,也给不愿改革者提供了足够的合法理由。
    二、高薪后勤社会化改革的“主流、支流与逆流”
     1、高校“新校区”普遍实行“新办法”,学校从“办后勤”转变为面向市场“选后勤”,少数老高校分流安置消化了后勤“老人”,都实现了后勤社会化一步到位。
  (1)绝大多数高校的“新校区”都实行了后勤社会化,都坚决摒弃了旧的自办后勤的服务方式,面向社会市场选择服务者,本校后勤实体与社会企业共同参与市场竞争,新校区市场正在融入社会大市场,后勤服务的“市场机制”初步形成。
  (2)高校“新校区”产生的“新市场”,不存在后勤“老人”问题,不是后勤实体的天然领地,学校可以直接选择社会企业服务,后勤社会化容易一步到位。
  (3)“新校区”后勤服务社会化,得到学校领导层的一致认同,也得到师生员工的普遍接受,后勤社会化具备了较为广泛的思想基础。
  (4)有的高校后勤实力有限,“老人”不多,后勤实体不可能、也没有必要做大做强,学校采取断然措施,采用内退、转岗等办法消化后勤“老人”,取消后勤实体建制,实现后勤“小机关,无实体”,直接面向社会选择优质企业服务,也实现了后勤社会化一步到位。
    中央美术学院:分项托管,后勤社会化一步到位。
    抓住学院整体迁建的历史机遇,将能由社会承担的后勤服务分项托管给不同的企业,打破了小而全的后勤服务体制,加快后勤社会化进程,提高专业化服务水平。在保证乙方眼前利益和生存利润底线前提下开展工作,提供优质服务。妥善安置消化编制内原有后勤人员,学校将后勤服务项目,通过市场机制分类托管给不同的社会企业,与乙方形成契约关系,行驶甲方管理职能的部门在合同框架内对各个乙方进行业务指导和监督检查。
    研究新形势下甲、乙方关系,是后勤社会化改革的重要课题。在坚持原则、政策和保证学校利益的同时,充分考虑乙方的利益,寻求两者的结合点,维护乙方的利益,保证合作的现实性、合理性、公平性和长远性,这是后勤社会化是否彻底和能否长久的关键,即继续推进改革的可能性和必要性的问题。甲方要善待乙方、信任乙方,在具体工作中能够切实有效落实,并通过制度保证,只有建立良好的互信合作、沟通渠道机制,才能保证学校的后勤保障服务真正落到实处,才能让师生满意,才能让学校领导真正省心安心,能腾出时间精力来抓学校改革发展大事。甲方要为乙方正常开展工作服务,为乙方创造优质服务主动提供条件,为乙方打造精品和市场发展献计献策,这样合作才是互利的、持久的和健康的。这就要求甲方管理要主动积极,要有责任心、公心和细心,要逐渐专业化,不断提高管理水平。
    黑龙江八一农垦大学。利用学校整体搬迁的机会,一步到位,全面实现后勤社会化。将学生生活后勤设施的建设与经营全面推向社会,后勤职工部分退养,大部分转到社会化公司,学校给予一定政策支持。其它后勤设施包括幼儿园、采暖系统、自来水、中小学、通讯系统、闭路电视系统、商业服务、校园物业等全部依托社会。
    学校已经没有自己的后勤职工岗位,原有后勤职工要在新校区上岗,就必须竞聘上岗并与开发公司签订合同,学校原有水电暖、通讯、公安、子弟入学、医疗卫生也完全或大部交给社会,这些职工也必须重新寻找岗位。学校对原有在编的后勤人员受聘期间,工资、奖金、医疗保险、养老保险、住房公积金由企业解决,住房享受与学校教工同等政策,退休后由学校按照当时在编教职工有关规定输退休手续并计发养老金。
    为了保护原有后勤员工的切身利益,学校充分考虑后勤员工的承受能力,制订出台了两个文件,规定了后勤员工安置优惠政策,通过大庆新校区社会化项目吸纳大部分,老校区留用一部分,自谋职业一部分,向大庆市推荐就业一部分,退岗休养一部分,待聘一部分等多种途径来安置后勤职工。对大庆新校区社会化项目吸纳人员的政策主要有:
    第一,学校负责将符合条件的人员推荐或通过竞聘到社会化公司承建并独立经营的企业工作,其待遇按与用人单位签订的劳动合同执行。这部分职工可与学校签订“保留人事关系协议”,学校保留其职工身份,如遇国家工资调整,仍按03年7月的职务调整档案工资,达到退休年龄回校办理退休手续并计发养老金。
    第二,享受学校在大庆的住房政策、医疗保险、搬家费和生活补贴(2000元/人)、年终一次性省长奖励基金和一次性生活补贴等政策。
    第三,为保障原有职工的经济收入水平,学校按月发放岗位工龄补贴(8元×工龄);食堂和公寓职工因寒暑假期间不工作无收入时,学校给予生活补贴,标准依据大庆市最低生活保障标准(现为195元/月);在学校已出台的《校内津贴实施办法》文件中,又给予他们每人每月100元的生活补贴,并从2002年1月起补发。
    第四,为维护学校原后勤员工的利益,学校已成立针对新校园社会化项目的劳动协调机构,根据《劳动法》及上级有关文件精神,负责协调用人单位和学校被聘人员之间出现的劳动纠纷问题。
    第五,如遇学校有空编,符合条件的人员仍可回学校本部竞聘上岗。
    第六,到大庆新校区社会化项目岗位工作的人员,非本人违反劳动合同的人员,学校在其待聘期间发给生活费;标准为:第一年按(实施办法中)的待聘人员第一年的生活费标准发放(当月工资照发,自第二个月起停发工资,按本人基本工资发放生活费);从第二年起,按岗位工龄补贴加大庆市最低生活保障标准发放。如因本人违反劳动合同而被解聘,学校视为考核不合格,不予为其正常晋升档案工资,并停发岗位工龄补贴。本人如因违反劳动合同规定的“聘用单位可以随时单方面解除合同”情形而被解聘的人员或受到刑事处分或达到学校规定的其它情形,学校将与其解除“保留人事关系协议”。
   目前,后勤管理处5人代表学校管理后勤,学校没有自己的后勤队伍,所有校内的后勤项目分别属于4家社会化公司,总用工量约500多人,其中原后勤职工占1/3左右。学校已基本完成后勤工作的全面社会化。
    2、部分高校后勤社会化取得突破性进展,探索出符合校情的后勤社会化改革模式,创造了一批值得推广的成功经验。提高后勤劳动者、生产资料、科学技术、标准化、信息化、科学管理水平等生产要素的数量、质量与配置水平,各有所长,各有特色。
   这些改革成功的高校,已经进入收获期,后勤人也分享了改革成果,已经看到了胜利的曙光。出现了一批后勤改革的典型案例和成功经验,这些学校当然是最大受益者,后勤群体也是受益者,后勤实体个人与集体事业都得到了发展。
   (1)人民大学模式,即主体乙方模式。学校后勤运作以乙方为主导,维护了后勤“老人”主人翁地位,避免了甲、乙方模式的种种弊端和内耗,稳建推进后勤社会化。乙方“当好管家,用好保姆”,乙方根据需要通过招标引进社会优质企业服务,激活了校内市场。
    重要观点:根据中国的具体国情,很快地、全部地由社会办高校后勤还不现实,后勤改革主要还要依靠广大后勤职工。只单纯依靠学校力量为师生提供服务是困难而且不明智的选择,因此就表现为后勤运作为乙方(后勤集团)为主又紧密依靠社会力量的服务主体多元化模式。依靠社会力量的同时,也必须加强对他们的监管和有效控制。只有建立、培养一支精干、高效、具有较强管理能力的队伍,才能有效地监控社会力量,把握住大局,保持学校稳定。
    重要做法:把“坚持有所为有所不为”作为改革的指导方针,即在保证学校稳定的前提下,在把握学校后勤保障大局的情况下,一方面开放校内市场,有选择地使用社会力量,依靠社会力量提供后勤服务;另一方面,组建后勤集团,着力打造一个精干、高效的后勤服务实体,从而形成服务主体多元化的新型后勤保障体系。这个体系可以形象地概刮为“当好管家,用好保姆”。学校后勤体系的运行以后勤集团为主导,后勤集团代表学校履行管理和服务职能,“当好管家”指把握后勤保障大局,引进社会企业并对企业提供的后勤服务实施有效监控;“用好保姆”指充分利用社会力量,为师生提供优质服务;同时,后勤集团控制核心服务领域,使管家还兼有部分保姆的职能。
   (2)浙江大学模式、华中科大模式。快速提高后勤集团生产力水平,取得突破性进展。 学校支持后勤实体快速发展,为后勤集团配备得力干部,聘用大批高层次管理人才,积极参与社会市场竞争,壮大综合实力,形成产业化、专业化、集约化的高校后勤集团,相对垄断当地高校服务市场,在社会市场也占有较大份额,代表了本地区服务业先进生产力,成为高校后勤战线的航空母舰。
   (3)河北大学模式。把后勤集团与学校利益统一起来,实现后勤与学校事业同步发展,绕过后勤“老人”、资产两大障碍,注册后勤员工参股、学校控股的后勤企业,取得学校大力支持,抓住学校事业大发展的机遇,争取后勤集团迅速发展壮大。
   (4)苏州大学模式。率先注册成立全国第一个“民营化”的高校后勤企业。学校尽为后勤集团分流安置“老人”,使之精干队伍,后勤企业对“老人”采取“借用”方式,最大限度维护后勤“老人”合法权益,同时在校企之间建起一道“防火墙”,确立比较清晰的权益关系,免除学校对于后勤服务的经营风险和连带责任。
   (5)安徽师大模式。学校在转换后勤“老人”身份方面,取得突破性进展,清除后勤集团走向社会化的最大障碍。学校制订优惠政策,支付足够的改革成本,适当增加档案工资鼓励后勤“老人”提前内退,很好地维护“老人”合法的既得利益与预期的合法权益,学校支付了足够的改革成本,换取良好的后勤运行机制,消除了改革阻力,为实现后勤集团与社会企业“同成本”公平竞争创造前提条件,同时完全放开新校区后勤市场,后勤集团已经在竞争中占领新校区50%以上市场份额,后勤集团根据优势实力,主动要求学校也放开老校区市场。
    一般高校领导不愿付出这样的改革成本,当然也就不可能得到这样的改革效果。
   (6)上海模式。政府发挥主导作用,成立“上海高校后勤服务中心”肩负高校后勤社会化改革的载体作用,打破“一院一校办后勤”的传统事业福利型后勤模式,将20所高校后勤部门与学校规范分离以并入、托管、联办等方式参加服务中心为载体的改革,组建专业化的“上海高校后勤服务股份有限公司”,突破学校范围优化配置后勤资源。
   (7)复旦大学模式。从事业型的养人办后勤,转变成企业型的用人办后勤;从封闭型的自我垄断服务,转变成开放型的多家竞争服务;从内向型的粗放式管理,转变成外向型的集约化管理。随着老职工的逐步退休,后勤公司将以“有所为、有所不为”的思路,做大做强自己的优势服务项目,缩小、放弃自己的弱势服务项目,后勤公司最终将转变成投资管理型公司,在继续拓展社会市场的同时,服务、运作好学校的后勤市场。
    制订包括管理体制与运行机制改革在内的后勤社会化改革“三步走”战略。即:第一步,“开放市场,引入竞争,加强管理,苦练内功”;第二步,“转换体制,规范分离,市场运作,融入社会”;第三步,“构建体系,强化监管,集约管理,跨越发展”。
   (8)宝鸡文理学院模式。把后勤实体发展与全校教职员工利益统一起来,注册学校相对控股、学校全员持股的后勤产业公司,形成全校全员支持后勤事业发展的良好局面,注册资本1000万元,学校股200万元,全校38个股东单位,利用学校大发展机遇壮大后勤产业,第一年实现分红10。8%。常州技术师范学院也注册了全校全员持股的后勤企业。
   (9)湖北职业技术学院模式。学校鼓励后勤实体注册,学校先控股,再按公退民进的思路逐步减持学校股份,对编制内职工进行身份置换(买断工龄),成为民营企业。学校领导从上而下推动改革。抓大放小,抓强弃弱。一是整合校内资源,集中人力、物力、财力抓好与师生生活、工作密切相关的服务项目;二是利用社会资源,做大做强后勤实体;三是放弃弱势资源,不搞“大而全”后勤。分三批对后勤实体进行股份制改革。第一批为纯经营型实体,第二批为经营服务型实体,第三批为纯服务型实体。先试点,再总结推广,成熟一个改造一个。
    划分资产,明晰产权。对改革以前的不动产,产权归学校所有,对后勤实体实行零租赁,有偿租赁;对改革后公司形成的资产,不动产房产部分归公司所有,土地所有权归学校,实行有偿租赁;流动资产全部用于编制内后勤员工身份置换(买断)的经济补偿。
    买断员工身份,实行岗位管理。通过反复协商,按每人每年(工龄)4000元标准,买断了亚光公司9名员工工龄,共用资金75万元;按此标准,先后买断其它5个公司29名员工工龄,占编制内员工总数的33%,共用资金、资产210万元。对不愿意买断的员工,可以给予他们多种选择,既可买断,也可内退,所有员工买断后仍可上岗。
    建立健全服务价格体系,严格收付费规则。一是维修类,二是物业管理类,三是公寓管理类,四是招标类,五是指导类,六是其它类。后勤实体直接同社会企业同等参与学院的后勤服务招标,同等条件下后勤实体具有优先承接权。院内50万元以下无级别工程,由后勤实体直接承接,按定额和地方信息价格结算,只取直接费、管理费和税费,结算不降点。
     3、许多高校的“老校区”,后勤社会化改革收效甚微,后勤实体“剥而不离”,企业化有名无实。
   (1)大多数后勤实体模拟企业化运行,但企业化程度很低,虽然学校自命为“后勤集团”或“后勤总公司”,但名不符实,没有进行工商注册,不受法律保护,没有参与社会市场竞争的法人资格。
   (2)这些后勤实体,长期“剥而不离”,处境尴尬。学校领导是改革主体,“保持稳定”是前提条件,担心后勤剥离而失去控制;后勤实体也十分留恋学校的“大锅饭”,既不想、也不敢真正剥离出去;双方形成心照不宣的“利益共同体”,都不愿意后勤实体真正脱离学校。“存在的就是合理的”,改革不搞“一刀切”为后勤实体长期“剥而不离”提供了合法理由,“新税收政策”使他们对待后勤社会化更加消极。
   (3)后勤实体长期“剥而不离”,使后勤人怀疑改革前途,缺少成功信心。名义上的“后勤集团”或“后勤总公司”,大多企业化程度很低。校方往往以计划经济、市场经济双重标准对待后勤实体,经济核算上当作企业,要求独立核算、自负盈亏,强调监督控制,经常要接受服务对象测评,又面临社会企业竞争压力;服务时又被当作学校下属部门,强调服从命令,服从学校大局,不要斤斤计较,其经济待遇基本持平,但政治地位不断下降,勉强维持生存,心理上很不平衡。
   (4)他们对今年8月出台的“新税收政策”多持与已无关、漠不关心的态度。他们总体上安于现状,不思进取,内部缺少改革动力与勇气,外部缺少学校领导的关心与支持,对工商注册本来就没有兴趣,甚至从未考虑过工商注册,认为后勤社会化还十分遥远,既然身不由已,只能听天由命,不再主动讨论走向企业化和社会化。
   (5)“新税收政策”更加坚定其维持现状的决心,彻底放弃注册改制的念头。他们对“新税收政策”,有的是不闻不问,有的是庆幸早先没有贸然注册。他们没有实力、也没有资格参与社会竞争,谈不上注册改制,想倒退回归机关也很困难,不如紧紧抓住铁饭碗,长期吃着变相“大锅饭”,也不必承担改革风险。
   (6)尚未注册后勤实体的背后,往往是思想保守的学校领导,他们对后勤改革不大重视,不感兴趣,又承担保持稳定的无限责任,不愿也不敢放弃对于后勤实体的行政控制权,他们反对后勤实体注册,不支持后勤实体参与校外市场竞争,不指望、也不希望后勤实体做大做强,有的还责令处级干部从注册公司退出股份,唯恐脱离学校控制,“新税收政策”促使高校领导对后勤改革的态度更加保守,很难发挥改革主体作用。
   (7)这类后勤实体与学校领导的共同利益和共同态度,是巩固校内市场,确保校园稳定,不打算走出校门。高校后勤社会化包括“化出去”与“化进来”两方面。一是将高校后勤从学校母体剥离出去,使之成为独立的企业;二是引进社会企业办后勤,两个方面理应同步进行,如果不能“化出去”,也就难以“化进来”,也就不能实现“开放市场”和“学校自主选择”。如此,后勤社会化改革有可能到此为止。
   (8)少数后勤实体进行了整体注册,或个别强项行业进行工商注册,大多存在“异化注册”现象,并未实行现代企业制度,更谈不上现代产权制度。
    4、一些高校出现了后勤改革回潮和“改革倒退”现象,回到了十多年前的改革起点。
   (1)有的高校鉴于后勤甲、乙方体制弊端太多,将甲、乙方合并起来,重新恢复了总务处或后勤处,类似80年代后勤的“小机关,多实体”,“小机关”仍然是又做甲方,又做乙方,事、企不分。这种做法回避了甲、乙方体制的矛盾,回到“一校一户办后勤”的老路,难以建立后勤服务的“市场机制”,学校几乎没有选择余地,后勤事业不可能有多大发展。
   (2)华东XX省,因甲、乙方矛盾严重对立,后勤校长难以协调双方关系,降低了服务效率,增加办事环节,服务对象意见增多,现在已有80%的后勤甲乙方合并,剥离出去的后勤实体又回归校部机关,回到了多年前的改革起点,还美其名曰“体制创新”。
   (3)“改革倒退”比起“改革推进”更容易,校内市场由后勤实体垄断,缺乏竞争力,也很难吸收先进技术、先进理念。这种现象需要研究,不值得提倡。
    三、后勤社会化改革“内化”缓慢,发展很不平衡,整体处于量变积累的低级阶段,同时也发生许多局部质变,存在“异化注册”现象。
    1、总体而言,后勤实体不论注册与否,因为都没有理清与学校母体之间的权益关系,没有建立真正的现代企业制度,没有成为独立的市场主体,没有进入典型的法人化阶段,仍然处于后勤社会化的低级阶段。
   (1)从经济层面分析。后勤社会化改革的实质,是建立“市场机制”代替“计划机制” 配置后勤资源,为高校发展服务。
    当前,后勤实体企业化程度还很低,没有脱离学校母体,没有融入社会,没有纳入社会主义市场经济轨道。没有建立开放的、有序的校内后勤市场体系,没有实现后勤生产要素的大范围优化配置。高校已经开放部分服务市场,但市场化程度很低,还远远没有融入社会大市场;建立了一些市场机制,但经常受到人为扭曲,限制了市场机制作用的发挥。
   (2)从政治层面分析。后勤社会化改革的实质,是按照政治体制改革政企分开、事企分开的要求,对高校后勤与学校、师生、社会及其内部利益关系进行重新定位与调整。
    定位后勤服务本质上是“围绕教学、科研和生活开展服务”的经济活动,是一项核算成本、讲究效率、追求效益的经营性活动;后勤利益增减与地位升降应取决于经营效益,而不取决于办学效益。后勤社会化改革将使后勤失去高校组成部分的地位,劳务人员失去高校员工的地位和部分既得利益,回归社会服务行业,以劳务价值决定经济利益,以实际贡献决定社会地位,是高教改革的第一次大手术。
    当前,后勤实体“剥而不离”,仅仅是形式上剥离,距离事、企分开还十分遥远。
   (3)从哲学层面分析。后勤社会化改革的实质,是恢复后勤服务的商品属性,变革后勤生产关系,解放和发展后勤生产力的过程,是“计划经济服务方式”向“市场经济服务方式”的转变过程。
    变革后勤生产关系的难点,是转换“正式工”身份和解决后勤资产所有者“虚置”的问题。后勤生产资料所有制关系,是后勤生产关系的基础,决定生产关系性质和其它方面。后勤社会化改革就要明确生产资料归谁所有、由谁支配、收益如何分配及风险由谁承担,进而明确劳动者在生产中的地位与相互关系(股东、雇员或兼而有之),明确服务产品的交换(等价交换与)与分配关系(按劳分配或按生产要素分配),改变后勤劳务价格偏离价值、违反价值规律的现象。
    2、关于后勤生产关系的局部质变,是在政策滞后情况下积极探索的结果,生产关系的量变积累还不足以引起质变。
   (1)后勤生产资料所有制关系,仅个人出资部分明确。按照“生产资料跟人走”的原则,后勤产权制度改革还没有启动,也没有可操作的政策依据。
   (2)劳动者在生产中的地位与相互关系(股东、雇员或兼而有之)。没有进行完全意义的法人化阶段,后勤“老人”主要身份仍然是高校事业单位职工,而不是服务企业员工,总经理、董事长、总裁等主要身份还是高校处级中层干部。
   (3)服务产品的交换(等价交换与)与分配关系(按劳分配或按生产要素分配)。还是“不等价交换”,还是不公平分配。
    3、关于后勤生产力水平的局部质变,是生产力发展到一定水平,管理者、经营者、劳动者主动谋求发展的结果,生产关系已经明显落后于生产力发展要求。
    (1)部分后勤实体参与社会市场竞争,占领了其它高校市场,有的还占领了校外社会市场,表明其生产力水平已经发展到一定的水平,有力量走出校门,与社会企业争夺市场。
    (2)少数高校后勤集团,在相当大范围内相对垄断高校市场,还跨行业发展,(如浙大新宇集团)代表了本地区本行业甚至代表全国本行业先进生产力(有的接受国家行业主管部门指令,承担制订本行业“国标”的任务)。
   4、关于后勤实体的“异化注册”,是绕过后勤“老人”、资产两大障碍开拓进取的结果。
   (1)后勤实体属于服务性企业,注册资本全部为校管国有资产,类同全民所有制国营企业,早已停止注册此类企业,或已经改制完毕,国有资本全部退出。
   (2)形式上是股份制,终极产权均为校管国有资产,终极产权不明晰,利益主体所有者“缺位”或“虚置”,生产关系缺陷十分明显。
   (3)既不是现代企业制度,也不是现代产权制度,属于国家已经明令停止的注册形式, 或已经明确规定必须改制的注册形式,这种生产关系已经为当今社会所否定,落后于社会一般水平的生产关系。
    5、一些后勤实体不得已情况下实行战略重点转移,战略重点由“改革”向“发展”转移。因改革意识超越学校领导,无法取得领导支持而不能注册,后勤体制改革已无可能,把重点放在队伍建设(人力资本)、管理创新(ISO9000质量管理体系认证)、技术创新(信息化、标准化)和企业文化建设上,提高生产要素综合质量,也属难能可贵。
    6、创新后勤资本积累形式。当前,后勤实体会计核算,并未设置无形资产栏目。扩大、转化人力资本、技术资本、信息资本、无形资本,资本形态、所有权转移是最明智的,特别有利于后勤群体今后的生存发展,且不存在国有资产流失问题。
    四、后勤实体面临自身无法解决的“三大矛盾”,是走向企业化和社会化的最大障碍。
    1、后勤实体为学校安置“正式工”,仍然是用工终身制,工资待遇高,劳务价值低,思想观念落后,因而造成与学校之间权益关系不清的矛盾,造成与社会企业之间不是同成本公平竞争的矛盾,造成其内部同工不同酬、同工不同权的矛盾。这“三大矛盾”是后勤实体走向企业化和社会化的最大障碍。
    2、后勤实体面临的“三大矛盾”,都起因于为学校安置“正式工”。所以,后勤实体与学校母体之间权益关系不清的矛盾是主要矛盾,而为学校安置“正式工”是主要矛盾方面。
    3、一旦转换了后勤实体内部的“正式工”身份,其所面临的“三大矛盾”都将迎刃而解。许多高校的“新校区”、新建高校及民办高校,不存在后勤“老人”问题,都直接引进社会优质企业资源服务,实现后勤社会化一步到位。
    4、高校后勤“老人”身份,是计划经济产物,应由政府(通过学校)支付改革成本, 不应当由后勤实体支付成本,学校也不应当企图向后勤实体转嫁改革成本。经过多年的改革宣传,后勤“老人”对走向社会化已有一定的思想准备与承受能力。当前,只要根据高校现状充分考虑“老人”合法权益,出台后勤人事改革政策的时机已经成熟,可以推广安徽师范大学改革经验。
    五、社会企业进入高校市场,成为后勤实体竞争对手,其行为表现备受关注,事关后勤社会化的“外化”能否成功
    1、高校后勤社会化总体趋势,校内市场不是主动开放就是被动开放。后勤实体必将承受社会企业日趋激烈的竞争压力,日益发展的社会企业决不会放弃巨大的高校市场,后勤实体的命运取决于改革步伐的快慢,在于对改革大势的把握与创新精神,争取尽快做精做强是立足之本。随着社会企业不断进入高校和后勤走出校门,双方将逐步融合,形成“你中有我、我中有你”交错竞争的格局,在市场竞争中形成以服务高校为主的专业化经济组织,高校也以这些专业化组织服务为主,发达国家大学后勤模式大体如此。
    从长远看来,这些服务高校的专业化组织,有的是原高校后勤实体转化而来,有的是社会企业转化而来。国家整体改革要实现社会资源大范围合理优化配置,社会分工日益科学、合理、细密,日益专业化,高校后勤必然要纳入社会分工体系之中。后勤实体应当从长计议,在保持自身优势特色情况下,及早主动融入社会行业。
    2、社会企业早就向往高校后勤市场,但他们起初并不熟悉高校市场。社会企业往往不理解“稳定”是高校领导第一件大事,有时不能主动配合校方化解矛盾纠纷、息事宁人、维护稳定,这就是所谓的“姓教”,这方面社会企业难以胜任,有时也因经济利益而放弃之(高校领导愿意“花钱买稳定”,社会企业不愿意“花钱买稳定”)。高校领导愿意“花钱买稳定”,无须个人出钱,而享受个人政治安全,何乐而不为?社会企业并非以高校市场为永久领地,与维护稳定相比,金钱更重要,即使不稳定也并非生死有关,至多换个地方,没有必要出钱为学校买稳定。
    一些社会企业进入高校服务,但出现不少问题,有的是经营问题,有的是政策因素,有的被迫退出高校,导致人们对引进社会企业竞争的质疑,一些人认为社会企业没有承担高校服务的能力与条件,必须要由高校自办后勤或管后勤。
    3、校方往往在服务项目招标时追求“价廉物美、优质低价”,或设定“低价中标”原则,或设置许多苛刻条件,不考虑乙方合理利润空间和生存底线,没有与企业长期合作的诚意与打算,加剧了乙方的短期行为,难以建立校、企两利的互信合作关系。
    实践表明,进入高校市场的社会企业,表现上乘的并不多见,多数表现不佳,主要是社会责任感差,过分追求经济效益,诚信不足,后期服务跟不上。
    4、少数社会企业已经在高校市场站稳脚跟,占有相当的市场份额,并且开始认真研究高校市场特点和运行规律、消费需求、消费心理,研究如何制订经营策略,这些企业有长远打算,有可能依托高校市场而发展壮大,成为未来高校市场一支生力军,威胁后勤实体生存。
    社会企业有诸多优势,如用工成本低、市场经验多,变通手段多,避税能力强,一旦适应高校市场,。人民大学后勤集团引进社会企业从事餐饮服务,市场表现良好。但这些社会企业多属专业性小型企业,还缺少适应症高校需要的综合性、大规模、高水平的专业性企业,学校选择余地很小。
    5、部分高校后勤实体,走出校门参与社会市场竞争,以社会企业身份在竞争中占领其它学校后勤市场和社会市场,发展成为跨学校、跨地区、跨行业的后勤集团,相对垄断本地区高校市场,市场竞争力和综合实力迅速提高,最有希望成为未来高校后勤服务的“主力军”。
    这些后勤集团具有明显的优势特色,但不足之处是没有建立实际意义上的现代企业制度和现代产权制度,其生产力水平已经发展到高级阶段,但生产关系仍然处于中低级阶段,因为后勤社会化改革政策滞后,造成这种“先进的后勤生产力水平与落后的后勤生产关系并存”的现象,应当引起政府的关注。
    6、要认真研究新形势下高校与社会企业之间的甲、乙方关系,建立平等互利的合作关系,是后勤社会化改革的重要课题。
   (1)在坚持原则、政策和保证学校利益的同时,充分考虑乙方的利益,让乙方有利可图,有合理的利润空间,寻求两者的结合点,维护乙方的利益,保证合作的现实性、合理性、公平性和长远性,这是后勤社会化是否彻底和能否长久的关键,即继续推进改革的可能性和必要性的问题。
   (2)甲方要善待乙方、信任乙方,在具体工作中能够切实有效落实,并通过制度保证,只有建立良好的互信合作、沟通渠道机制,才能保证学校的后勤保障服务真正落到实处,才能让师生满意,才能让学校领导真正省心安心,能腾出时间精力来抓学校改革发展大事。
   (3)甲方要为乙方正常开展工作服务,为乙方创造优质服务主动提供条件,为乙方打造精品和市场发展献计献策,这样合作才是互利的、持久的和健康的。这就要求甲方管理要主动积极,要有责任心、公心和细心,要逐渐专业化,不断提高管理水平。  
     六、当前仍然存在的后勤社会化改革的分歧争议与认识误区,点评几个理论问题(8个)
     1、关于后勤甲、乙方地位关系的争论。
   (1)、“甲、乙方关系”模式,是后勤社会化改革后高校普遍采用的管理模式,也是争议最多的问题之一。学校设立 “小机关”(通称“甲方”)作为学校法人的代表机构,处理与后勤实体(乙方)及社会企业之间的事务关系,本属正常现象。
    那么,为什么会有强烈的争议呢?问题在于甲、乙方之间关系定位发生错误,“乙方”并非普通的乙方,仍然是学校整体的一部分,后勤“老人”长期形成了学校主人翁意识,感情上不能容忍被当作“外人”看待,如果“甲方”把“乙方”当作社会企业对待时,就触动了其最敏感的神经,认为其主人翁地位受到了贬低和歧视。
   (2)强化“甲、乙方关系”模式,无论是“小机关,大实体”还是“小机关,多实体”,都强调“甲方代表学校利益”。有的甲方因部门利益驱驶,谋求强化对于乙方的监督、控制、指导地位,诱发产生主管部门意识,忽视乙方权益,淡化校方扶持责任,引起乙方反感。校方讨论后勤问题,容易忽视乙方的知情权和参与权,挑战乙方的主人翁意识;有的事情久拖不办,周转时间过长,加大乙方运行成本,还不如直接找后勤校长方便快捷。
   相对而言,“大实体”较为有利于优化配置后勤资源,“老人”就业面较宽,也有利于形成规模效益;“小实体”多而小,后勤资源分散,“老人”就业面狭窄,实体之间往往因利益之争而产生矛盾内耗,还为今后后勤整合留下隐患。
   (3)“甲、乙方关系”模式的设计,是沿用计划经济思维方式。赋予甲方对乙方监督、控制、考核、评价职能,类似计划经济时期的企业主管部门职能,与“现代企业没有主管部门”相抵触。过分强调甲方代表学校利益,忽视了乙方的特殊性,“过早地”把乙方等同于“社会企业”,相关会议乙方无权参加,没有机会表达意见,剥夺其对于学校事务的知情权和参与权,伤害其长期形成的爱校如家的感情,降低了对于学校的忠诚度,因主人翁地位受损,不愿“自作多情”地对学校提供有价值的后勤信息,不利于学校集思广益和提高决策水平。
    后勤实体作为特殊的“乙方”,是走向“事、企分开”的过渡形式,按照市场经济思维方式,可给予校办企业地位,模拟“公司制”协调其与校方利益关系,设立“董事会”作为领导决策机构,“监事会”作为监督机构,后勤副校长兼董事长,甲、乙方代表都是董事会成员,地位平等,共谋“企业”发展,强化“董事会”与“监事会”职能,淡化甲乙方关系,乙方发展符合校“企”双方共同利益,把双方利益统一起来。
   (4)甲、乙方关系模式的弊端,是把乙方与校方利益相对立。人为地把乙方置于学校利益对立面,双方利益界限划得过分清楚,必然斤斤计较,甲方对乙方稍微让步,就被说成“学校吃亏,乙方讨便宜”,双方经常因利益之争而产生矛盾。
    甲方处长也被置于两难境地,有时帮助乙方说了公道话,支持乙方发展,本是应尽义务,但往往会受到责难,说是“与乙方坐一条板凳”。最难为的是分管后勤的副校长,经常要为双方协调关系。从现行法律法规来讲,乙方在没有真正脱离学校之前,仍是学校的组成部分。事实上,乙方仍然处于学校绝对控制之下,乙方事业发展有利于学校,事业萎缩有损于学校,双方利益是一致的。
    模拟“公司制”则把双方利益相统一,避免甲、乙方关系模式的弊端。后勤社会化不能错误地理解成是学校与后勤分家,而是帮助后勤“成家立业”,目标是有利于双方发展,学校不应斤斤计较,而应真诚扶持。现阶段社会服务业尚不发达,学校后勤还不能完全由社会企业承担,主要还是学校后勤实体承担,但必须有竞争,必须采用新体制、新机制,在过渡期内,学校要兑现扶持承诺。
    后勤实体是学校发展的主要保障,后勤实体搞的好,主要受益的是学校,后勤实体搞不好,受害的还是学校。对后勤实体过分斤斤计较、刻薄无情,貌似对学校十分负责,实质上违背学校根本利益,是极端自私的短视行为。
   (5)有人认为,“甲、乙双方是对立统一关系,统一于学校利益”,实属牵强附会。实践证明,对立是事实,统一却很难。如果说双方必须统一,也不应当统一于学校单方面利益,校方也不应过分自私,而应当统一于双方共同利益,即统一于乙方的发展,但这样的道理却很少被认同。
    甲、乙方之间的矛盾,有时表现为两种思想观念的冲突。校方手里同时拿着“市场经济的指挥棒”和“计划经济的指挥棒”;有时用市场经济方式,要求乙方“独立核算,自负盈亏”,项目招标时要求乙方与校外企业“平等竞争”,有时又用计划经济思维方式,对乙方发号施令,要无条件服从校方利益,造成权利义务不对称,心理不平衡,乙方完全处于弱势地位,没有讨价还价余地。
   (6)甲、乙方之间的矛盾,实际上是体制性矛盾,是两个部门之间利益冲突的反映。甲方追求部门利益,则会加剧甲、乙方之间的紧张对立。“乙方对后勤校长没有意见,而对甲方有意见,这是普遍现象,而他们都代表学校。” 甲方多因挑剔乙方而受益,后勤校长多因维护乙方而受损。
    学校设置了“甲方”这个部门,就要对其考核评价,甲方为追求业绩,只有对乙方施加压力,在乙方不足方面下功夫、动脑筋,结果是“甲方业绩越显著,双方矛盾越激烈。”甲方业绩一般表现为:引进校外企业与乙方展开“平等竞争”,监督乙方账目有无弄虚作假及工资、奖金、加班费、招待费、利润率是否超标,审查乙方工程项目预算是否“高估冒算”,加大对乙方工程决算的“核减率”(有的还按核减率奖励),如此等等,甲方在乙方与后勤校长之间多了一个层次,其职能多与财务、审计、监察职能重复。事实上,与“乙方”相关的许多事情,“甲方”又管不了,确实没有能力单独承担对于“乙方”的监控职能,“乙方”更不愿接受在与分管校长之间增加一个层级,无谓增加了许多麻烦和矛盾。
    实际上,许多高校都因甲、乙方严重对立,已经否定了甲、乙方管理体制,实行合二为一,“一套班子,两块牌子”,究竟是否属于改革倒退行为? 并不能简单地下结论,主要要看乙方事业发展规模和企业化水平。华东XX省原有43所高校后勤剥离时实行甲、乙方管理体制,现仅存8所,有35所高校已经退回,有的还在酝酿甲、乙方合并。
   (7)“甲方”是否能够代表学校? 涉及乙方的许多重要问题,因权限不在“甲方”手里而不能当家作主。后勤集团总经理由校长聘任,总支书记由党委任命,集团内干部职级由组织部管理,劳动人事档案工资由人事处管理,较大的支出项目要经过审计处,工程招标也必须邀请监察、审计等几个部门共同参与。事实上,对于乙方来说,甲方在许多方面都不能代表学校,甲方往往因为对乙方的特殊性认识不足,因不能尊重乙方地位而引起反感和对立。乙方在没有真正脱离学校之前,在感情上不能接受“甲方代表学校利益”的说法,对“甲方”的监控持抵触情绪,“甲方”也难以有效行驶监控权,双方遇有分歧争议还要找后勤校长协调。
    由此可见,“甲方代表学校”,名不正,言不顺;而后勤副校长代表学校,则是名正言顺的。一般情况下,甲方在与社会企业打交道时,可以代表学校;但与乙方打交道时,确实不能代表学校,应有自知之明,不应当在乙方面前过分强调代表学校。乙方的特殊性之一是:社会企业在学校没有“发言权”,乙方在学校有“发言权”,有的乙方在校方发言权还超过甲方(后勤集团总经理是校长助理);甲方应当充分认识这一点,理解乙方,善待乙方,才符合自身利益和学校整体利益。
   (8)究竟是否一定要设置“甲方”? 规模较小的学校,后勤管理人才少,不宜单独设置“甲方”。机关部门应当“精兵简政”,相关职能应当尽量合并,将后勤管理职能分解到相关部门。如果确有必要,可在大后勤范围内设立“综合办公室”,管理基建修缮、资产设备、招标核算及检查监督事务,尽量减少乙方办事环节,避免人力分散和矛盾内耗。
     规模较大的学校,可以设立真正的“小机关”,但不要变成“大机关”(最大甲方编制160多人)。“小机关”要避免与财务、审计、监察、基建、设备、产业部门职能交叉重复,人员编制要少而精,承揽业务不宜过多,摊子不宜过大。
    甲、乙方之间只存在业务关系或契约关系,“甲方”对“乙方”履行监控评价职能仅限于双边业务关系,要绝对避免在乙方与分管校长之间形成一个层级,以利降低运行成本、提高工作效率、减少矛盾内耗。关于“甲方”名称,不宜延用学校自办后勤时期“总务处”或“后勤管理处”等名称,以免产生误解。一些高校不设专门甲方,设立松散甲方,或虚设甲方,或设立“资产处”而不设“后勤处”,或选择“主体乙方模式”,就避免了许多矛盾。
    广西师范大学处理甲、乙方关系的做法具有推广价值:学校在制订后勤改革方案时,就明确后勤集团员工“主人翁地位不变”;甲方也能充分认识乙方的特殊性(在校内有发言权),理解乙方创业时期的困难,支持乙方发展,甲方在计算乙方物业管理费用时照计数百名“临时”劳务人员的社会保险,非常有利于提高一线员工素质水平。
    甲、乙方之间矛盾对立是普遍存在的,也是难以调和的,甲、乙方之间的矛盾,造成后勤系统严重的内耗,根源在于甲方对于乙方的特殊性认识不足,乙方不是普通的乙方,普通乙方即社会企业在学校没有发言权,而乙方特殊性表现为在学校有发言权,有的乙方是学校处级干部,有的乙方在校内地位还高于甲方,乙方对于甲方干部考核评价有发言权和投票权,校内中层干部轮岗时,甲、乙方有可能互换位置(换位体验原来自己制订的制度,可能产生“作法自毙”的感觉)。如果按照市场经济思维方式,模拟现代企业制度对后勤实体进行管理,应当设立董事会、监事会分别履行决策、监督职能,后勤副校长兼任董事长,乙方也会乐于接受其领导和监督,完全可避免这种不必要的矛盾。
     2、  关于高校后勤市场特殊性与统一性的争论。
   (1)高校后勤市场的属性,是由其经济功能与生产方式决定的。后勤服务是有投入、有产出、核算成本、讲究效益的经济活动,与社会第三产业的生产劳动具有相同的商品价值,并通过生产、交换、分配和消费过程加以体现。
    后勤实体为学校教学、科研、师生员工生活服务,是按照商品化的经济关系建立服务供、需关系,是服务产品的生产者与消费者之间的市场交换关系;高校后勤有自身的资本市场、消费市场和劳务市场,有不同于学校教育规律的市场运行规律。
   (2)关于后勤市场的“特殊性”。第一,校内服务倍受社会关注,责任重大,必须重视社会效益,不能片面追求经济效益;校内市场消费主体是无固定收入的大学生,比较单一,相对稳定,需求多样,人数众多,平均消费能力有限,利润空间较小,只适宜薄利多销,虽有一定的优惠政策,但投资期望值不能过高,后勤服务多了一层社会责任,应当保障学校的稳定和保证特困生不因过重的后勤负担而失学。第二,校内市场相对封闭,消费时段相对集中,忙闲不均,降低投入回报率,但又是有“回头客”的市场。第三,校内市场行政干预较多,校内制度约束较多,市场规律与价值规律经常受到限制与扭曲,是不完全竞争的市场,还不能实现完全的市场化,只宜“适度市场化”。第四,消费者要求较多,维权意识较强,有的还对后勤企业拥有“否决权”,要求优质服务,容易忽视优质优价,对经营者素质要求较高,但容易忽视服务者权益,要求经营者有较强的适应能力。
   (3)应当根据校内市场“统一性”的要求,确定后勤实体的“企业”性质。第一,学校与高校后勤企业的关系最终要走向市场调节、双向选择。市场经济条件下,交易的准则是特定供求关系下的价值规律和价格机制,没有谁享有强买强卖的特权,高校后勤服务市场也一样。第二,高校后勤服务市场必须遵循市场的一般规律,如市场经营主体的独立性、市场主体之间的契约关系,价值规律引导的供求关系与竞争法则等,因此,高校后勤服务市场与社会市场是统一的,这种统一是本质属性。第三,认为后勤实体应是“事业”性质,或非企业非事业的“中性企业”是错误的,其根源是过分强调了“特殊性”,而忽视了“统一性”。
   (4)应当根据校内市场“特殊性”的要求,制订后勤服务企业实体的经营战略,适应服务需求。第一,后勤企业实体不应忽视特殊性,必须主动适应市场需求,才能占领市场。后勤企业的“市场意识”过分落后于“市场存在”,其服务满足不了学校发展和师生生活的需求,就会被市场和消费者淘汰。第二,学校不应片面强调特殊性,有利可图才会有人服务,无利可图也就无人服务。如果学校的师生不按市场规律办事,一味强调享受服务和福利,无偿或者低价格占有超值服务,那么企业也会另觅高枝,在别的学校和校外寻找新的增长点。第三,只有双方在充分理解的基础上,按照双方共同认可的市场规则,找到利益结合部和合作生长点,就会相得益彰,相互促进,共同发展。
   (5)许多社会企业对校内市场“特殊性”认识不足,学校对社会企业同样认识不足。第一,随着高校市场的逐步开放,社会企业千方百计打进高校市场,但表现上乘的并不多见;事实上,已有许多企业不能适应高校市场而退出,就是因为对校内市场特殊性估计不足,他们难以接受校方许多非市场化的做法。第二,学校往往对社会企业的消极方面了解不多,期望值过高,使用风险较大(在欠发达地区,这种现象比较多见,往往书生气十足,非常喜欢价廉物美、优质低价,忘记了“等价交换”、“便宜没好货”)。一些学校通过“吃一堑,长一智”,付出代价才重新认识到后勤集团是最可以信赖的依靠力量。第三,学校领导对后勤实体认识的“否定之否定”过程。从一定意义上讲,学校通过招标竞争选择社会企业服务,是对后勤实体的一次“否定”;当学校不满意社会企业服务,重新选择后勤实体服务时,又是对社会企业的否定,即对后勤实体的重新“肯定”。
    学校对待后勤实体的态度,能否经过否定之否定而达到新的肯定?其关键在于后勤实体的市场竞争力;后勤实体应当实实在在的苦练内功,打造自己的质量、效率和诚信品牌,努力争取学校的态度转变。
   (6)注意两种错误倾向,一是过分夸大高校市场的特殊性,忽视高校市场的统一性,其结论是学校自办后勤,否定后勤社会化,舍弃市场机制的积极作用;二是过分强调高校市场的统一性,忽视高校市场特殊性,其结果可能是盲目市场化造成失控局面,市场化的消极方面滋长蔓延。
    3、关于后勤服务公益性、福利性的争论。后勤服务的公益性的水平、范围、实施方式, 后勤服务实体是否公益性组织?
   (1)计划经济时期,高校后勤以极低水平的公益性服务,保证了教学科研的正常运行,为新中国高等教育事业发展做出了重要贡献,功不可没。当时的高等教育,属于精英教育,在校大学生人数很少。全国高校招生人数:1952年1.12万人,1965年16.5万人,1977年27.5万人。学生生活标准很低,政府几乎全额支付了“公益性”服务费用;此外,师范院校学生不收学费、住宿、水电费,补贴全部伙食费,还有少量助学金。
   (2)市场经济时期,后勤提供“公益性”服务,仍然是政府公共服务的一部分,应由政府(通过学校)支付费用。政府为了满足人民群众子女接受高等教育的强烈愿望,逐年扩大招生规模,高等教育已经向大众化教育过渡,2005年全国招生达475万人。随着人民生活水平的提高,学生住宿、伙食标准也大幅提高,政府再也无法包揽高校后勤服务,公益性服务的范围、幅度只能由政府根据整体社会福利水平、教育水平的实际情况和财政状况来决定。
   (3)根据我国“穷国家办大教育”的国情,政府财力有限,后勤服务“公益性补贴范围应限制在大众伙食供应和学生宿舍收费范围内,提供的幅度应在已有的基础上,不宜增加新的要求,公益性的承担应以政府(包括学校)为主”。
   (4)政府拨款投资的学生公寓、食堂等基础设施,学校不需要还本付息,学校自己经营或招聘社会力量经营都应不收租金或少收租金,尽量降低经营成本和价格,以体现服务的“公益性”。
   (5)高校持续扩大招生规模,政府财力无法承担全部投资,学校引进社会资金投资学生公寓、食堂等基础设施,招聘社会力量经营,学校收取租金用于还本付息,相应增加了经营成本和服务价格,实际上已经牺牲了部分“公益性”。
    在一些欠发达地区,高校学生公寓收费标准为每生每年1200元,与校外租房大致相当,学生大食堂饭菜价格也与校外相差不大(学校食堂虽然不收房租,但运行成本很高,同时还存在严重的浪费现象),其“公益性”已经十分有限。
   (6)服务企业没有承担“公益性”的义务,但可以代办“公益性”服务,还必须有合理的利润空间。政府或学校给予企业的(免租金、低租金、免税、低税等)优惠条件,降低了服务成本,应当相应降低服务价格,而不应转化为超额利润,这不能依靠企业承诺来保证,而只能通过公平的市场竞争来实现。
   (7)我国高校不适宜专门设立“公益性”服务机构,因其存在“组织成本较高,效率效益较低”等弊端,而“市场模式的可持续性远远高于公共事业模式”;服务,只有以经济为纽带,才能产生最佳效果。可以由政府、学校支付成本,委托事业性单位提供服务;也可以由政府提供优惠政策,委托服务企业提供较低成本的服务。
    市场经济条件下,有偿服务才能产生最好的服务;不花钱的服务,享受者不大当回事,提供方得不到利益,也不会尽心去做。花钱买服务,肯定对服务斤斤计较,服务方收了钱,肯定要精心去做。利益机制逼着适应需求,供应更专业的服务;想赚更多的钱,就得提供更有价值的服务。
    但学校不能认为“后勤服务样样都要收钱”,这样的极端做法必然导致增加成本,价格上升,这对学生与后勤实体都很不利,刚剥离出去的后勤实体本来实力就不行,对市场运营很不熟悉,很快就陷入困境,对走向社会化产生消极影响。
   (8)“公益性”服务,谁支付成本?谁有权享受服务?根据历史传统和国际惯例,教育是社会公益性事业,政府、学校有责任提供“公益性”服务,体现对教育事业的关心与支持。教育“公益性”服务的对象,主要是在籍学生学员。
   (9)“公益性”服务观念与市场经济观念的矛盾。后勤社会化改革走市场化道路,通过市场化服务打破福利化的后勤服务体系。在市场化体制建立之后,要防止服务者用低于市场化的服务追求市场化报酬的意识,也要避免消费者在获得市场化服务的同时要求福利化的意识。  
    消费者市场观念滞后,消费观念陈旧,使后勤企业在发展中遇到很大阻力,用市场化的服务很难获得市场化的报酬。后勤社会化改革的确是系统性工程,对消费者进行认真全面的宣传教育,使之确立市场观念,非常重要。
     4、关于国有后勤资产保值增值、防止国有资产流失的争论。
   (1)后勤资产是否都能“保值增值”?后勤资产“保值增值”问题,长期困扰着后勤实体。不加区别地要求后勤资产“保值增值”,表面上非常动听,是对国家、学校极端负责,颇能迷惑人,其实是一种误解,也十分有害,容易束缚人的思想观念,也为不愿改革者找到极好的借口,学校领导、资产管理部门、后勤实体都害怕承担“国有资产流失”的责任,宁愿维持现状,不敢迈出产权改革这一步。
   (2)后勤资产“保值增值”不能一概而论。资产“保值增值”的前提是用于投资经营和参与分配,当经营收益等于耗损折旧时,则实现资产保值;当经营收益大于耗损折旧时,则实现资产增值;当经营收益小于耗损折旧时,则出现亏损。后勤经营性资产存在“保值增值”问题,也应当“保值增值”,但服务性资产则不存在“保值增值”问题。
   (3)盲目提倡后勤资产“保值增值”是十分有害的,与后勤服务公益性福利性背道而驰,误导改革方向。资产“保值增值”的后果,是将资产耗损折旧计入服务成本,提高了服务价格,增加了学生经济负担。用于餐饮、住宿等基本生活服务的后勤资产,应当尽量降低服务成本和价格,尽量减轻学生经济负担,体现公益性福利性。用于高档服务、特殊服务,或只为少数人服务的后勤资产,可以要求“保值增值”,并相应提高服务价格。
   (4)关于高校后勤产权制度改革是否会导致国有资产流失?所谓国有资产流失,一般问题主要出在产权制度改革中国有资产的低价估算折抵股权或出售上,只要严格按照国家有关规定,并根据企业发展的实际情况和市场规则办事,是完全可以避免的。后勤产权制度改革与国有资产流失没有必然联系。
   (5)国有后勤资产的“隐性流失”现象,倒应当引起重视。因存在产权主体“虚置”现象,购买时是花政府的钱,使用时是国有资产,反正不是自己的,责权利不明确,没有严格核算成本,因而存在重复购买、闲置浪费、使用不当、人为损坏、利用率低下等现象,虽然资产账目清楚,其实已经“物非所值”,并未实现保值增值,甚至资不抵债,且无人对此负责。    
   (6)国有后勤资产产权制度改革,正是为了避免国有资产隐性流失。因为明晰了产权主体,焕发了企业活力,明确了责权利,严格核算成本,提高利用率,降低成本,增加利润,才能从根本上实现国有资产的保值增值。
    5、关于后勤实体注册时,其处级负责人能否入股的争论。
  (1)关于“处级干部不能在企业入股”问题,源于“党风廉政建设规定”,其特指对象是“党政机关处级干部”,事业单位参照执行,目的是防止以权谋私,权钱交易,避免产生腐败现象。
  (2)后勤社会化改革时,后勤整建制剥离建立后勤实体,模拟企业化运作,名之为“后勤集团”或“后勤总公司”,其负责人也名之为“董事长”或“总经理”。在校内,后勤实体已经不被当作正式机关编制,相对于“代表学校利益的甲方”而言被看作为“乙方”,其实是校内独立核算的经济实体,通行做法是对其负责人保留处级干部政治待遇,经济待遇按照“老人老办法”办理,工资奖金由实体支付。
  (3)后勤实体和“总经理”身份,都是走向企业化的过渡状态。学校对此存在自相矛盾的“双重标准”,即“事业标准”与“企业标准”,后勤实体已经不属于机关正式编制,当学校需要服务时,承认其“仍是学校的一部分”,校内工程项目招标时,又被当作“企业人”看待;需要“总经理”接受任务时,承认其中层处级干部身份,学校讨论与后勤实体相关事项时,有时只通知甲方而不通知乙方到会,又往往忽视其中层处级干部身份。
  (4)后勤实体“处级干部”参股是积极的改革探索行为,与后勤员工“利益共享,风险共担”,带领群众走向企业化,是先进性的表现,与“处级干部经商、办企业”完全是两回事,学校应当给予支持;否则,改革只能停滞不前,消极等待上级“红头文件”办事。
    如果没有基层的改革实践,也就很难有政府的“红头文件”。后勤实体“处级干部”带头入股,员工才有信心,才愿意入股,如果处级干部不入股,也就难以注册公司。后勤实体对待工商注册问题,只有极少数注册股份制公司,多数持等待观望态度,其重要原因就是后勤实体“处级干部”们顾虑重重,不愿带头。
  (5)机械理解《廉政准则》关于“不准县(处)级以上领导干部独资或合资合股经办商业或者企业”的规定,以此为理由不准“处级干部”入股甚至责令其退股,属于阻碍改革的短视行为。学校为了取得对于后勤注册企业的知情权、参与权、监督权,也应当适当参股,以表达扶持发展的诚意;否则,学校就无权过问企业内部事务,也很难说有支持后勤社会化改革的诚意。
    6、关于后勤社会化进程的估计,是否遥遥无期,是否要等后勤“老人”全部退休?
  (1)认为等到后勤“老人”全部退休,才能实现后勤社会化(现有“老人”最小年龄27岁,再过33年退休,也就是要到2039年才能实现后勤社会化)。这是消极等待、无所作为的思想,是为不改革寻找借口,也是对过时落后的后勤服务方式无动于衷,是缺少社会责任感的表现,完全没有必要等到“老人”全部退休。
  (2)认为等到社区服务业足够发达,才能实现后勤社会化,欠发达地区如何实现后勤社会化?这是典型的消极等待思想,无所作为思想,也是为不改革寻找借口。现在是市场经济大环境,后勤服务要讲究效率、效益,要充分利用“市场机制”配置资源,计划经济方式已经过时落后了。不管是发达地区,还是欠发达地区,后勤社会化的模式、水平会有差异,但本质上都是“市场机制”发挥作用。
    美国服务业可谓高度发展,但并没有高校后勤社会化这一概念,仍然存在自办后勤现象。1986年12月,中国“高校行政考察团赴美考察报告”认为,社会化的含义是:“社会化的大生产必然优越于手工业的小生产,社会化的大分工必然优越于封建割据式的小而全。实现社会化的条件有两个:一是物质条件,社会上能够提供足够的保证满足需要的商品;二是必须有专业化的、健全的、社会化的分工。拿学校来说,也就是社会上必须形成一个专门为学校服务的部门,有一支强大的既懂教育又懂管理的队伍。目前,社会化的条件主要在社会,但基础在学校。”考察团和美国一些大学主管后勤的校长交谈时,他们没有社会化这个概念,他们认为由社会上来管或由学校来管,主要考虑四个方面的问题:一是经济效益高不高,二是社会效益好不好,三是否有利于培养人、教育人,四是根据地理环境因地制宜。
  (3)1985年5月,中共中央在“关于教育体制改革的决定”中提出的后勤“社会化”的概念,是针对当时高校后勤“供给制、福利型、封闭式、小而全、学校办社会”的服务方式而言的,重在改革高校后勤的运行机制和管理模式,最终是要转变高校的办学模式,实现高校内部机制的良性循环。
    后勤“社会化”初始含义包括“化出去”和“化进来”两个方面。所谓“化出去”,就是尽可能把后勤事务交给社会去办;所谓“化进来”,就是尽可能利用社会资源和市场机制办后勤。“今后凡社会上能干的事情,就让社会去办,高校就不要自己再干了。一时还难以交给社会干的事情,就用社会化的机制来解决,而坚决不能沿用过去的老办法。” 
    2000年12月19日,李岚清副总理指出:“高校后勤社会化改革,不是不要高校后勤,也不是简单地把学校后勤推给社会,而是要动员社会的力量,把高校后勤搞得更好,建立起一种新型的符合中国国情的高校后勤保障体系。”李岚清副总理批评当时存在的“后勤社会化改革就是不要后勤”、“后勤社会化改革就是甩包袱”、“后勤社会化改革就是把后勤交给社会”等误解、偏见和简单化理解,第一次提出了“建立起一种新型的符合中国国情的高校后勤保障体系”的设想。
   (4)后勤社会化“化”到什么水平,采用什么形式?都是因时、因地制宜的,关键在于建立起后勤服务的“市场机制”,后勤社会化的水平就是“利用市场机制优化配置后勤资源”的水平,看市场规律(公平竞争、优胜劣汰)、价值规律(等价交换、物有所值)是否发挥支配作用。一方面要满足学校发展需要,另一方面要提高教育投资效率效益,后勤服务是否实现物有所值,“等价交换”,校内市场是否实现开放有序、公平竞争、优胜劣汰(现在是后勤劳务高价格,结果是服务产品高价格,为了平抑物价,要么学校补贴,要么降低公益性)。
    相关利益主体都要从大局出发,充分利用客观条件,积极创造主观条件,发挥政府、高校、后勤的主观能动性,积极推进后勤社会化进程。
    7、关于推进后勤社会化改革与保持校园稳定的争论。
   (1)后勤改革与校园稳定并不矛盾,二者没有必然联系。主要看改革政策导向是否正确,一是后勤实体走向企业化,要注意保护、不要过分损害后勤“老人”合法权益,包括保护其合法但不合理的既得利益,不要人为激化矛盾;二是慎重引进社会企业,有的学校招标时喜欢“低价中标”,往往引入了“劣质企业”而留下事故隐患。要特别注意考察社会企业的综合实力、当前业绩、市场信誉。改革产生不稳定,不是改革的错误,往往都是政策导向或操作失误造成的。
   (2)当前,后勤社会化改革的风险被过分夸大,一些学校领导患了“改革恐惧症”,“保 持校园稳定”成为消极对待后勤改革的理由。不改革不能保证不出问题,自办后勤也不能保证不出问题。不要仅仅满足于低水平、低层次稳定,要通过改革实现高层次、高水平的稳定。前面列举的10所改革成功的高校,都在改革中消除许多不合理因素,大大解放和发展发后勤生产力,在更高层次上实现了高水平的校园稳定。
   (3)要把高校领导要从承担校园稳定的无限责任中解放出来,真正发挥改革主体作用。高校领导对于校园稳定不应当承担“无限责任”,而应当承担“有限责任”。政府应当通过立法明确高校领导对于校园稳定承担的各种责任。应当通过宣传教育,改变学生家长的思想观念,不能学生出了问题都找学校领导,应当通过立法明确“学生在校期间出现各种问题的责任界限,哪些是学校责任,哪些是个人责任?”。
  (4)后勤社会化改革应当纳入办学评价体系,评价高校领导改革业绩。
     8、关于后勤实体的发展,是否需要、是否能够“做大做强”的争论。
   (1)高校后勤实体做大做强是后勤人的理想,但能否做大做强,要取决于学校自身的条件,取决于学校对后勤实体的定位,学校领导发挥决定性作用,后勤实体自身也发挥重要作用,后勤实体也应当发挥主观能动性。
   (2)有的学校领导认为,后勤实体安心做好本校服务工作就行了,参与校外竞争分散精力会影响本校工作,没有必要走出校门参与竞争,这是自私自利的表现。根据马斯洛理论,人的需要是分层次的。后勤人不仅有经济需要,还有精神需要,后勤人也有自己的事业,也要追求全面发展,也有受人尊重和自我实现的需要。
   (3)后勤实体是否有必要做大做强?主要看学校的需要,要看学校规模、社区服务业生产力水平和后勤综合实力。
    如果学校规模很小、后勤资源有限、实力不强、“老人”负担不重,后勤实体很难做大做强,也没必要做大做强,学校可以选择社会优质企业服务。如果学校规模很大,社会企业难以提供满意的服务,则应当扶持本校后勤实体做大做强,作为后勤保障的主要依靠力量。如果高校远离中心城市,或处于边远郊区,社区服务业很不发达,无法为学校提供可靠的后勤保障,则学校不论大小,都必须扶持本校后勤实体发展。
   (4)如果学校不选择后勤实体做大做强,则应当妥善安置后勤职工,后勤职工也不应自暴自弃,可以根据自身条件,量力而行,自谋发展。
   (5)后勤实体谋求发展,应当先做强,提高生产力水平,就可能逐步发展壮大;如果不做强,只做大,市场竞争力弱,也会逐步丧失市场,最终也做不大。
   七、后勤社会化改革进入攻坚阶段,政府发挥主导作用的方式在改变 
     1、  几年没有招开全国规模的大型会议,没有国家领导人出面讲话推动高校后勤社会化改革,没有出台全面指导后勤社会化改革的高规格政府红头文件,引起各种猜测,“后勤社会化改革究竟还搞不搞?政府对于后勤社会化改革的态度,是否发生了变化?”
     2、高校后勤改革进入攻坚阶段,必须解决后勤走向社会化的深层次矛盾,而高校整体改革尚未启动,后勤改革又必须保持校园稳定,因此,政府出台政策必须慎之又慎。
     3、2000年出台的后勤社会化改革政策,属于局部改革政策,缺少可操作性,已经明显滞后于改革实践需要,尤其在高校整体改革未启动的情况下,政策推动力明显不足。高校是政府投资,全民所有,利益主体所有者“虚置”,也限制和削弱了高校在后勤改革中的主体作用。过分强调“后勤改革不搞一刀切”,政策弹性很大,使后勤社会化改革成为“可改可不改的软任务”,而不是“硬任务”,支持改革或反对改革的,都能找到政策依据和合法理由,改革又没有纳入办学评价体系,对学校领导没有激励作用。所以,后勤社会化改革在多数高校中不被重视,也没有达到预期效果。
     4、高校缺少进一步深化改革的外在压力与内部动力。高校后勤社会化改革的显著特点是政府主导型改革,当改革遇到难点和疑点时,等待政策文件,等待上级指示精神,成为普遍现象。经过几年改革,高校基本利益已经得到满足;高校发展重点由外延扩张向内涵提高转移,办学质量与收费成为社会关注热点,影响高校领导注意力而放松后勤改革;把高校后勤仍然作为高校资产不可分割的组成部分,依赖政府,害怕影响稳定,不敢放手,长期形成的事业单位思想观念根深蒂固。
     5、政策滞后对于后勤社会化改革的影响。
  (1)对于支持改革者,留下巨大的探索空间。以上列举的10多个高校,改革成功的典型案例,都是学校“一把手”积极推动的,学校发挥主导作用的结果。这些高校与后勤抓住了机遇,创造了成功经验,后勤事业得到发展,早改早利益(积累了企业利润和无形资产,获取了市场经验,培育了经营人才,提升了员工政治经济地位),校、企两利。
  (2)对于不愿改革者,提供了足够的合法理由。多数高校与后勤失去了机遇,后勤实体“剥而不离”,勉强维持生存,后勤群体士气低落,但生存质量下降。
    6、近年来,教育部主管部门下达一系列后勤改革研究课题,组织力量开展广泛深入的调查研究, 为政府决策提供理论依据和参考。
    7、“新税收政策”的负面影响。
   (1)一个信号,对后勤实体政策紧缩,向社会企业靠拢。
   (2)打破了“税不进校”的历史惯例,增加了师生食、宿以外的其它负担。
   (3)发出错误信号,后勤社会化政策不是“放”而是“收”。
   (4)削弱后勤实体市场竞争力,只愿维持现状,不愿真正改制。
   (5)降低后勤实体改革信心,加剧危机感;使后勤员工怀疑改革前途,缺少成功信心,
放弃推进改革与注册改制的念头。
     八、深化后勤社会化改革,关键在于学校领导的主体作用,同时不可忽视后勤实体的主观能动作用
     1、后勤社会化是“一把手工程”。学校发挥主体作用,取决于主要领导的思想观念、政策水平和对于改革形势判断能力。一些高校后勤社会化改革成效显著,都有一个共同特点,即都是主要领导积极推动的,主要领导把后勤改革当作自己的事业,期望取得成就。许多学校后勤社会化改革进展不大,无所作为,责任也在主要领导,主要领导把改革风险估计太大,威胁自身政治安全,害怕承担责任。
     2、学校主要领导有无后勤工作经历,在很大程度上决定其对后勤改革的认识水平,影响其对于后勤群体的感情态度和身份定位,决定后勤社会化改革的政策倾向。学校主要领导大多来自教学、科研和政工部门,没有后勤工作经历和切身体验,心中无底则胆子不大,影响其改革决心和决策水平。
     3、学校主要领导的思想观念,决定政策导向和改革意图。对待后勤实体,是强调监督控制,还是强调扶持发展?对待甲、乙方关系,立足于强化还是淡化?对待校内市场,是着力整合资源以扶持后勤实体发展(把“战场”放在校外),还是引进社会企业瓜分肢解(把“战场”放在校内)?诸如此类,都极大地影响后勤群体改革积极性,影响其生存质量和前途命运,影响后勤生产力的发展和社会化改革进程。
     4、学校领导习惯于按照上级红头文件办事,不用动脑筋,省力气,即使出了问题,自己也不承担责任。国办发[2000]1号文件之后,再没有其它类似的红头文件。除了少数高校领导积极探索后勤社会化改革之路,绝大多数高校领导则无所作为,没有发挥改革主体作用,这是后勤实体长期“剥而不离”的原因所在。
     5、学校领导对于后勤实体能否“做大做强”的决定性作用。把后勤实体“做大做强”,并不取决于后勤人的一厢情愿,而取决于学校主要领导对后勤实体的定位,通常情况下,后勤实体很难突破其思维定势,后勤实体作为下级企图说服学校主要领导是十分困难的。后勤实体的主观能动作用,比起学校领导的主体作用,仍然是十分微弱的。
    学校领导的主体作用,与后勤实体的主观能动作用,二者相结合,决定后勤社会化改革成效,也决定后勤实体的前途命运。如果学校领导积极发挥主体作用,则能够放大后勤实体的主观能动作用,结果是改革成绩显著。如果学校领导积极发挥主体作用,后勤实体消极被动,结果可能更换负责人,仍然可以做出成绩。如果学校领导不能发挥主体作用,即使后勤实体有改革积极性,由于缺少领导支持,其结果积极性逐步衰退,作为不大。如果学校领导及后勤实体均无改革积极性,结果是长期维持现状。
    值得研究的是,后勤实体与学校领导对于后勤改革的观念冲突与利益冲突,后勤改革涉及改革、稳定、发展三要素,学校领导最关注“稳定”而不很关注后勤“发展”,后勤实体最关注“发展”也关注“稳定”,二者主要关注点不同。
     6、高校稳定的确应当重视,仍然是压倒一切的政治任务,但稳定往往被无限夸大,后勤改革风险被无限夸大,大大削弱了高校领导对于后勤改革的主导作用。我国历史形成高校是政府全包式的管理体制,政府包高校,高校包学生,学生出了问题家长找学校观念根深蒂固,导致高校领导把后勤政治责任必须放在第一位,经济责任必须是第二位的,社会企业对此不能接受而后勤实体必须接受,高校领导担心失去对于后勤实体行政控制权,过高估计后勤改革风险,内心不敢让后勤从学校真正分离出去,大大降低高校领导对后勤改革的热情,明显削弱、限制了高校对于后勤改革的主导作用。